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首页  »  腾跃校长在线  »  开会一节课,神游半小时,你该怎么把老师拉回来?

摘要: 校长作为管理者,经常要跟员工们做大量关键对话,但往往一言不合就起冲突,对话就此中断。

 

有个校长跟我抱怨,具体对话是这样展开的:

校长:我反复跟他们(老师)说招生的事,很多都听不进,一到招生就偷懒,磨蹭着不肯出门

我:你跟老师沟通过吗,为什么他不愿招生

校长:沟通过啊,但这次说完下次还是老样子,根本拿他们没招

我:你是怎么跟他们说的

校长:我说人家某某老师也忙也累,但招生也尽力去做,你为什么不去做?招生关系到我们机构一年的营收,不招生谁养你们

结果老师一听这话,咬着牙不吱声了……

这种场景在办学中应该不少见,在老师提成涨薪,学校目标的制定和任务安排,以及员工的去留等关键问题上,一场对话在所难免,在这样的对话中,双方的观点分歧很大、对话的风险很高、甚至情绪也会比较激烈。

很多校长发现,这种对话很容易就因自己愤怒的情绪,员工的集体沉默或者强烈抗议而被迫中断。

为什么会出现这种情况?

是你的员工故意刁难?还是你的要求太高了?

我觉得,很大的原因是你不知道在一场关键的对话中如何把握一个安全的对话氛围。

什么是安全的对话氛围

就是让对方感受到这次对话你们是有共同目标的,是要解决问题的,而不是你输我赢逞口舌之争的辩论。只有在安全的对话氛围中,人们才可以畅所欲言,达成共识。

那怎样才能去营造安全的对话氛围

解决这个问题之前,需要先考察一下,容易使对话走向失控的三个关键因素

对话陷入危机的时刻

涉及到各自利益表述的关键时刻,当你在会上认真宣讲新一年工作计划时,员工各说各话不听你讲述的时刻。

对方失去安全感的信号

对方表现出沉默或暴力倾向,开始摔瓶子骂脏话表达抗议。

你应对压力的方式,观察你的错误应对方式会在什么情况下出现

当员工各说各话不认真听讲时,你会大声呵斥而不是趣味性地缓和一下局面。

仔细分析发现,任何一场走向失控的对话,都不是一瞬间的事情,总有一个酝酿的过程,就像暴风雨来临前,常有狂风大作,乌云密布。

一个校长曾经跟我诉苦,本来是跟学校骨干商量订业绩目标的,刚开始会议一切顺利,到他讲出自己设计的目标方案时,其他骨干都一片沉默(对话陷入危机的时刻),只有一名骨干认为校长订的目标过高,坚决反对,这位骨干是个老员工,口气带有指责的意味对方失去安全感的信号,校长看不下去,两人因此发生口角,到最后骨干指责起校长日常工作的瑕疵问题,让校长暴跳如雷,破口大骂你应对压力表现的方式,会议因此中断。

 

那怎样才能纾解愤怒,挽救对话危机呢?


明确目标

很多愤怒的情绪跟你没有明确对话的目标有很大关系, 像上述的校长一样,没有明确和骨干讨论大家都能接受的目标而是逞口舌之快、没有明确跟老师沟通是为了了解老师不愿招生的原因,而变成了指责。

那对于校长来说,当你发现自己即将陷入沉默或愤怒时,怎样才能让你坚定对话的目标。

 

首先你应该立即停止对话,再次思考此次对话的目的。然后问自己这三个问题:

以校长和骨干的冲突为例

 “我现在的行为显示出我的动机是什么?”

比如:你对骨干的指责是因为他不尊重我的权威,当众指责我 

 “我想为自己、他人和人际关系做些什么?”

比如,那位发怒的校长也可以这样问自己:“我是来讨论骨干业绩目标制定的,不是为了自己的面子来吵架的,应该允许争议存在,努力达成共识”

如果这是我的真正目的,我该怎么做?”

此时,校长就会想着如何缓和矛盾,让对话回归正轨。


判断影响对话安全的问题

当你明确了对话的目标之后,你还需要仔细想一下为什么对方有那么强烈的反应,有哪些影响对话安全的因素被破坏了,如果以上述的校长与骨干的冲突为例进行分析:

那名骨干可能认为重要的不是你的观点,是你在对话中没有充分听取他们的诉求,在对话的过程中没有得到充足的尊重。

也就是说,共同目的和互相尊重两个影响安全的因素被破坏了。

那在这种情况下,具体应该怎么应对,才能让对话重新恢复?

这里会有三个步骤,可以让安全的对话氛围死灰复燃,同样也是营造安全对话氛围的关键步骤。

在必要时向对方道歉 

当你的做法破坏尊重感时,你应当向对方道歉。

很显然,校长需要做的,首先是向这位骨干道歉,重新表示对对方的尊重,校长可以这样说:

对不起,我为刚才冲动的行为表示抱歉,对某某老师的指责过于狭隘了,其实他在很多工作方面已经做得非常出色了,站在他团队的角度上讲,提出这样的观点也情有可原

利用对比法消除对方的误解

 

当对方误解你的目的或意图时,你应当利用对比法消除误会。先说明你不希望对话发生什么双输的结果,然后说明你想要什么样的对话目标。

比如,那位校长可以继续跟他解释,我讲的这个目标还不是最终的方案,我不希望会议成了一个辩论输赢甚至互相指责的地方,我起了一个不好的示范,我再次道歉,但我希望这个会议能够在获得充足讨论的基础上,得出一个让大家都愿意接受的目标方案。

 提出共同目的

双方对话的目的不同,那谁也没办法解决分歧,所以,找到双方的共同目的就非常必要。

当然在此之前,你需要暂停对话,了解对方行为背后的动机,也就是他的真实目的。

这就涉及到如何如何在消除愤怒,主动道歉并表明诚意的情况下,让对方愿意讲述他的真实想法?

这里拿校长与骨干起的冲突为例:

共有四个步骤。

①询问观点

表明你很有兴趣了解对方的看法。

校长:我不知道你会对这个目标有这么大的意见,或许有哪些我并不知道的困难存在,可以跟我们详细说一说吗?

骨干:你在的位置不一样,当然不清楚了,我的团队最近进了几个新手,光教带练也要个把时间,我们已经很疲惫了,你还定这么高的目标。

②确认感受

通过表示高度理解对方的感受增强安全感,

校长:你是说新目标会弄得你的团队过于疲劳是吗?(确认感受)有新人加入的话,一段时间内的确会比较累,那就是说现在如果要达到目标,你的团队人手是不够的?(再次询问)

骨干:也不是说人手不够,新手的熟练程度有所欠缺,还需要配套的培训,但在某某方面的培训,团队还有所欠缺。

③重新描述

当对方说出自己的看法时,你应当重述他们的表达,表明自己不但理解其观点,而且鼓励他们分享内心的想法。

校长:也就是说现在团队的培训遇到瓶颈了是吗?(重新描述)那的确得提供一些支持,可以说说为什么单是这个方面培训出问题了吗?

骨干:我对比了其他学校的培训,也跟其他学校的老师聊了,我们的培训体系在督查考核这一方面可能……

④主动引导

如果对方还是退缩迟疑,你应当“先发制人”,对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测。

校长:你的意思是在督查考核方面做的还不够,导致新人还不能快速成熟

骨干:是的。

如果按着这个路子下去,就可以知道导致骨干反对学校目标制定的根本原因是在学校的培训督查考核方面。

……

好了,到此,你基本就可以摸清楚,导致骨干反对学校目标制定的根本原因是在学校的培训督查考核环节。

知道了骨干行为动机之后,校长就可以明确共同的目的——达成抓紧督查考核落实的共识,同时可以提出商讨一个适合现阶段骨干团队的业绩目标。

到此时,对话又重新恢复安全。 而接下来的任务就要充分听取骨干们意见的基础上,看你陈述最终观点和运用说服技巧的能力了。

总之,要想在对话中保持安全,你要时刻关注你的讨论主题(会议内容)和对方的反应,一旦捕捉到危机的迹象,就要停止对话,再次明确目标,并视情况道歉,运用对比法消除对方的误解,通过询问技巧得出对方的真实目的,以此来提出共同的目的,让安全的对话氛围重新恢复,为你达成关键目标打下基石。

 

* 作者:David,除了贡献干货,还负责谈笑风生  (微信ID:wujianjie1991) , 欢迎各位校长们添加交流 。 

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